Каждое утро три экспедитора выезжают со склада компании «Суматра-ЛТД», чтобы к 12:00 доставить продукцию во все 30 аптек «Космо», рассказывает Forbes. Время в пути рассчитано так, чтобы «черные» и «красные» категории товаров, которые закончились вчера либо в любой момент могут закончиться, попали на полки точно в определенное время. После этого на складе приступают к комплектации коробок с «зелеными» категориями товаров – таким образом в два этапа осуществляется нормальное обеспечение запаса.
Что и сколько нужно каждой торговой точке, еще ночью рассчитала специализированная программа Symphony по методологии ТОС (теории ограничений), проанализировав, какое количество каких товаров за день продала аптека. Утром буфер?менеджер на складе по этому отчету комплектует индивидуальную для каждого магазина коробку с недостающими товарами, а служба логистики затем эти коробки развозит. «Наш покупатель знает, что в аптеке «Космо» всегда в наличии заявленный ассортимент», – не скрывая удовлетворения, говорит генеральный директор компании «Суматра-ЛТД» Георгий Шейко. Применение ТОС позволило повысить маржинальность аптек с 16 до 22%, сократив количество наименований, хранящихся на складе, в два раза.
Когда пять лет назад Шейко пришел в компанию на должность операционного директора фармсети, перспективы аптечного бизнеса не выглядели так радужно. Каждая из 11 аптек имела в среднем 500 000–600 000 гривен выручки и низкий уровень операционной прибыли: 8000–10 000 гривен в месяц. Для сравнения: средний объем продаж каждой торговой точки сети «Аптека гормональных препаратов» уже тогда превышал 1,5 млн гривен в месяц.
Более того, при широком ассортименте товара в 14 000 SKU (уникальная единица складского хранения или отдельно взятый товар) out of stock составлял до 30%. «Аптеки не удовлетворяли нужд покупателя – очень многих востребованных препаратов не было в наличии. Когда у вас высокая температура или болит голова, вы приходите в аптеку и хотите быстро решить проблему, а вместо этого у вас спрашивают о симптомах, чтобы найти заменитель отсутствующему препарату. Вы остаетесь неудовлетворенным и вряд ли придете сюда еще раз. При этом лишнего товара только в одной аптеке мы обнаружили столько, что можно было торговать целый год», – вспоминает Шейко. К тому же со временем у препаратов заканчивался срок годности. В результате в 2010?м компании пришлось утилизировать продукции на 1,5 млн гривен, а через год – еще на 300 000.
Шейко начал разбираться, в чем причина такой ситуации, и обнаружилась катастрофическая нехватка персонала. Поэтому сначала работникам подняли зарплаты на 25% и организовали «школу фармацевтов» – компания брала на работу студентов и оплачивала им время сессии, чтобы они возвращались на рабочее место. Затем взялись за маркетинг. Была проведена маркетинговая кампания «Лекарства по низким ценам», которая сопровождалась снижением цен на 15–20%. «Мы не ставили цены ниже рыночных, только отрегулировали ценообразование в своих аптеках относительно местной конкурентной ситуации», – вспоминает Шейко. К концу 2010 года оказалось, что аптеки вышли в ноль и больше не дотировались. Но как сделать их прибыльными, руководитель «Космо» еще не понимал.
«Злую шутку с нами сыграл человеческий фактор»
Классический менеджмент не дал результата, и тогда в компании обратили внимание на теорию ограничений для логистики. Хотя дистрибьюторы привозили медикаменты каждый день и полки были затоварены, порой нужных лекарств в наличии не оказывалось. Оборотные средства замораживались в неликвидном товаре, а на закупку ходового денег не хватало. «Злую шутку с нами сыграл человеческий фактор. Изменения вносили все: заведующая аптекой заказывала товар по своему усмотрению, к этому заказу могли дописать позиции руководство или дистрибьютор, завлекавший системой бонусов. Мы поняли, что человек физически не может отследить и качественно проанализировать все 14 000–16 000 позиций, поэтому необходима система, которая устраняла бы недочеты и обеспечивала своевременную доставку нужных лекарств в аптеку», – объясняет гендиректор.
Проблемы в логистике существуют в любой компании, об этом Шейко знал не понаслышке. До того как перейти в «Суматру-ЛТД», он проработал в трех крупных компаниях. Карьеру Шейко начал еще в 1999-м в сети магазинов обуви «Монарх». В донецкий филиал он пришел региональным директором по продажам, а через восемь месяцев переехал в Киев, чтобы участвовать в управлении уже всей сетью магазинов, которых на тот момент было около 20. Гендиректору компании Владиславу Нечаю понравилось, как за сезон Шейко смог сделать прибыльным до этого убыточный магазин, который собирались закрывать. «Там я в первый раз столкнулся с прорехами в логистике и их влиянием на бизнес», – вспоминает Шейко. Когда приходит обувь любого производителя, у каждой модели есть определенный набор размеров. К примеру, женской обуви 39-го и 40-го размеров – всего по одной паре. Если в магазине заканчивается один размер – появляется аутофсток. «Мы придумали таблицу в Excel, которая помогала перемещать пары определенных размеров между магазинами», – рассказывает Шейко. Эффект оказался колоссальным: благодаря этому перемещению в конце сезона мы распродавали всю обувь, в том числе и неходовых размеров. В 2006-м «Монарх» стал лидером рынка, и когда через год Шейко покидал компанию, в сети было уже 80 магазинов. «Я ушел потому, что на инновационный путь компания становиться не торопилась», – объясняет он.
После «Монарха» Шейко занял пост заместителя генерального директора в компании «Киевхлеб», которая на тот момент контролировала 95% рынка в Киеве и области. «Пока компания была абсолютным лидером, никто не задумывался о кардинальных изменениях. Но когда «Велика Кишеня» первой установила в магазинах мини?пекарни и предложила клиентам всегда свежий хлеб, мы начали волноваться за свою долю рынка», – вспоминает Шейко. Именно тогда он впервые услышал о книге «Цель: процесс непрерывного совершенствования» доктора Элияху Голдрата о теории ограничений, которая увеличивает эффективность работы компании без дополнительных инвестиций и расширения штата. «Самое главное в хлебе – запах. Это создает атмосферу «Хочу купить булочку!». Поэтому «Киевхлеб» начал доставлять продукцию в четыре утра в специальные помещения в магазине, откуда продавцы выгружали ее на полки еще до открытия. Потом начали поставлять хлеб и вечером, когда люди возвращались с работы», – вспоминает Шейко. Это увеличило продажи в среднем до 20%. Но проект пришлось закрыть, так как жители ближайших домов жаловались на то, что подъезжающие ночью машины мешают им спать. Кризис 2008 года приостановил изменения в компании.
В это время Шейко пригласил на должность директора по развитию другой лидер рынка – корпорация «Агро-Союз», которая на тот момент имела 144 торговые точки и 25 филиалов по продаже деталей для сельхозтехники. Из-за кризиса компания сократила количество торговых точек до 78, но создала отделение VIP-продаж, где у каждого клиента был свой продавец, из первых рук получавший информацию о том, какой товар и в какое время необходим клиенту. Ведь если привезти запчасть туда, где нет комбайна, к которому она подходит, деталь окажется просто металлоломом. «Я увидел в филиалах горы металлолома – товара, который поехал в ненужное время в ненужное место, потому что так кто-то решил», – объясняет Шейко.
В 2010 году один из владельцев сети «Космо» Виктор Бойко пригласил Шейко перейти в управляющую компанию «Суматра-ЛТД» и заняться проблемным сегментом бизнеса – аптеками. «Учитывая, что раньше я работал в компании, которая была «аптекой для техники», теперь решил попробовать с настоящей аптекой», – шутит Шейко. На Западе методологию ТОС внедряют в компаниях уже более 30 лет. Этот метод распространен в США, Бразилии, Израиле, Индии и Японии. Меньше – в Европе. В США во многих бизнес?школах ТОС входит в обязательные дисциплины МВА?программ.
«Я увидел в филиалах горы металлолома – товара, который поехал в ненужное время в ненужное место»
Фундаментальный принцип ТОС советует компании найти ограничения роста прибыли и эффективной работы системы. Поставить задачу, например, увеличить конверсию клиентов до 5% или увеличить продажи до 2 млн гривен, найти ограничение препятствий, которые этому мешают, устранить их и вернуться к первому шагу – найти новое ограничение. Теория ограничений утверждает, что определяющим фактором потока прибыли является особое ограничение производственной системы предприятия. Чаще всего это материальный ресурс (оборудование, рабочая сила, сырье и полуфабрикаты), пропускная способность которого сдерживает объем выпуска продукции, а следовательно, и объем реализации.
То есть товар обязан реализовываться в максимально короткие сроки, даже если заказов нет, рабочие не должны про запас изготавливать детали, которые потом требуют средств на хранение. Не должно закупаться и сырье не под заказ только потому, что его сейчас предлагают по выгодной цене.
В Украине этот подход стал применяться в 2005-м, системой пользуются порядка 10 розничных сетей. «На себе это испробовали «Фармация» (Одесса), «Космо», аптеки «Космо», «Аптека гормональных препаратов», MOYO, Zarina, «Аптеки Запорожья», ELIT», – рассказывает генеральный директор Apple Consulting Юлия Плиева, добавляя, что ТОС в Украине применяют не только в рознице, но и в производстве с дистрибуцией.
В июле 2011 года основной собственник торговых сетей и аптек «Космо» компания SigmaBleyzer поверила Шейко, который был убежден, что изменение системы приоритетов логистики и организация склада согласно теории ограничений сможет заставить аптеки приносить прибыль. На внедрение системы они выделили около 2,5 млн гривен, более 1 млн из которых пошло на организацию центрального склада для сети, аккумулирующего весь товар от поставщиков. Система анализирует продажи магазинов и на утро составляет список товара, которым нужно срочно пополнить аптеки. За два года работы по этой системе аптеки должны были сократить оборачиваемость товара с 45 до 20 дней и увеличить прибыль на 30%. «По результатам опоздали на полгода из?за неправильной организации работы склада. Система говорила: «Вывезите то, вывезите это!», начались пробки, а мы продолжали собирать. Склад должен был работать четко, как часы», – рассказывает гендиректор.
Компания забрала у аптек функцию заказа товара, теперь это делает система, она же корректирует отдел логистики. Ведь человек способен качественно проанализировать 100 наименований, а не 14 000. Еще один шаг – сокращение ассортимента с 14 000 до 7400 SKU. «Достаточно оставить препарат анальгин, например, только одной фабрики», – объясняет Шейко.
Внедрение системы GoodStream позволило изменить и структуру продаж. Высокомаржинальный товар стал продаваться чаще. Прибыльность сети выросла до 80%. В 2015 году по аптекам она составит свыше 50 млн гривен. Увеличилось и количество торговых точек, в 2015-м их стало 30. «Теперь возврат инвестиций в открытие новой аптеки происходит быстрее, уже через год. Некоторые аптеки увеличили выручку до 1,6 млн гривен в месяц», – делится Шейко.
Сейчас в компании разрабатывают стратегию на ближайшие три года. Главная цель – увеличить конверсию покупателей и выручку по каждому объекту. «Сегодня каждый магазин в среднем выручает 1,3 млн гривен в месяц. Мы задались вопросом: может ли такой магазин продавать на 2,2 млн гривен в месяц. Возле каждого магазина ежедневно проходит около 22 000 человек при конверсии 2,5–3%. А мы хотим сделать 5%», – рассказывает Георгий.
Кроме того, в «Космо» решили открывать аптеки внутри магазинов или рядом с ними. Такой формат они называют twix. Запуск одной аптеки сегодня обходится в 1,5 млн гривен (с учетом ее ассортимента), срок окупаемости – не более года.
Источник: Forbes.net.ua