Издание Forbes выпустила материал об истории создания крупнейшей продуктовой сети в Украине – “АТБ-маркет”. Retailers приводит основное.
По итогам 2019 года выручка сети “АТБ-маркет” составила практически 105 млрд грн, а чистая прибыль – 4,4 млрд грн, пишет издание со ссылкой на данные “СПАРК-Интерфакс”. От себя отметим, что за последние несколько лет в АТБ озвучивали выручку всей корпорации, куда входит также завод по производству мяса “Фаворит плюс” (выручка за 2019 год – 4,9 млрд грн), кондитерское предприятие “Квітень” (0,6 млрд грн), складская компания Logistik Union, логистическая компания Trans Logistic и строительная компания “Ритейл Девелопмент”.
- Принцип работы корпорации АТБ – постоянные, незначительные улучшения. К примеру, над увеличением скорости работы кассира компания работает 10 лет. Сейчас внутренний норматив сканирования товара на кассе – 2 секунды.
- АТБ открывает магазины за несколько недель, а, к примеру, у “Сильпо” счет идет на месяцы, говорит основатель IDNT Николай Чумак. По его оценкам, АТБ тратит на кв.м. на 40% меньше, чем “Сильпо”. Ранее Геннадий Буткевич заявлял, что оценивает инвестиции в один магазин $1,5-2 млн.
- В АТБ считают, что лучше открывать магазины в собственных помещениях, а не арендованных. Так, компания страхуется – чтобы лучшие локации не перешли конкурентам. По словам СЕО АТБ Бориса Маркова, из 1118 магазинов только 15% находится в аренде из максимального допустимой доли в 20%.
- Автопарк ритейлера из 700 машин покрывает 70% потребностей компании. Один РЦ (всего их 10) обслуживает 250 магазинов, которые находятся от него на расстоянии не больше 300 км.
Правила работы с поставщиками сети. Они – одни из самых четких на рынке. “В АТБ понятный механизм: термины, качество, количество, процент допустимой гнили и определенное калиберное кольцо”, – рассказывает бывший поставщик овощей сети. Собеседник Forbes для сравнения приводит работу с “Фуршет”: “Кладовщик иногда мог сказать “плохой товар”, а завтра та же самая продукция оказывается вполне пригодна”.
“В АТБ ставят перед фактом: если не выполните условий, вас просто выведут из сети”, – говорит руководитель представительства транснациональной FMCG-компании. Его фирма 1,5 года не поставляла кондитерку в сеть, не соглашаясь на условия ритейлера. Но в итоге ударили по рукам. “АТБ – наркотик, игнорировать такие объемы невозможно”, – говорит собеседник издания.
Деньги на развитие. Платежи от поставщиков – один из инструментов ритейлеров для развития. Раньше на него делали ставку и в АТБ. В конце 2013 года, по данным “СПАРК-Интерфакс”, 97% обязательств АТБ были перед поставщиками. У “Форы” этот показатель составлял 80%, у “Амстор” (закрылись, – ред.) – 70%, у Varus – 73%. В 2019 году этот показатель у АТБ составил 60%, а у “Форы” и Varus остался на прежнем уровне.
Черные “АТБ-маркеты”. В АТБ отмечают, что они наследуют европейские тренды: дискаунтеры расширяют ассортимент, чтобы привлечь покупателей. В нем количество чеков больше и сам средний чек выше. Эксперты говорят, что выход АТБ в новый формат ускорил конкуренцию: с 2016 года “Сильпо” начал открывать дизайнерские супермаркеты с дополнительными услугами для покупателей, например, ресторанами и кондитерскими.
Эксперименты. В “АТБ-маркет” пробовали выпекать пиццу и продавать копченное мясо. От пиццы отказались, побаиваясь нестабильного качества, если готовить руками, а спрос на гриль и копченное мясо оказался низким.
Также компания закрыла проект АТБ с Rozetka и “Новой почтой”, когда ритейлер размещает ограниченный ассортимент товаров на маркетплейсе, а логистический оператор доставлял заказы. Один из сотрудников сети на условиях анонимности рассказал, что услуга не пользовалась спросом. Но в АТБ поясняют закрытие проекта тем, что они запустили свой интернет-магазин.
Онлайн-магазин. Сейчас на сайте – 4500 позиций. Ежемесячно компания проводит 50-80 улучшений в работе. По словам двух интернет-маркетологов, которые просили их не называть, дела у онлайн-направления АТБ идут не очень хорошо. “Это больше инструмент лояльности и наследования трендов”, – считает один из собеседников издания. У других продуктовых сетей ситуация не лучше, говорит второй. Причина, по их словам, – высокая себестоимость доставки, которая съедает маржу.
В планах АТБ за 3 года – занять 20% онлайн-рынка FMCG. Один из вариантов как достичь таких показателей – создать маркетплейс с более широким ассортиментом, чем у обычных АТБ. Так, к примеру, поступила французская сеть Carrefour, которая запустила маркетплейс летом 2020 года, где 56% ассортимента были представлены сторонними поставщиками.