Генеральний директор мережі магазинів сімейного шопінгу YUKI про наслідки війни для мережі – незавершений ребрендинг мережі Shket&Faina перед початком війни, втрачений офіс та розподільний центр в Чернігові, зміни попиту, роботу з постачальниками та заходи для збереження компанії.
Мережа магазинів YUKI з’явилася на українському ринку 10 років тому під брендом Shket&Faina. За цей час компанія відкрила 12 магазинів в семи містах України загальною площею понад 15 000 кв.м, постійно еволюціонувала з форматом і асортиментом та впевнено рухалася до звання оператору національного масштабу. У листопаді 2021 року мережа змінила назву та стала «YUKI». Під час завершення ребрендингу компанію й застала війна. Що передувало цьому, які цілі так і не вдалося реалізувати, та як ритейлер відновлює роботу, RAU розповів генеральний директор мережі магазинів сімейного шопінгу YUKI Олександр Лось.
– Як ваша компанія зустріла початок повномасштабної війни з росією?
– Зараз це звучить трохи фатально, але напередодні, за декілька тижнів, ми з топ-менеджерами проводили нараду щодо плану дій на випадок «особливого періоду» і дійшли до висновку, що для повноцінної підготовки до нього, нам потрібно було терміново евакуювати весь розподільчий центр та офіс з Чернігова. Ми розуміли, що на початку сезону це повністю паралізує діяльність компанії, а тому, в зв’язку з невеликою ймовірністю події (як нам на той час здавалося), ми обмежились мінімальними, неболючими мірами. Вже потім, коли ми всі усвідомили, що відбувається – ми пожалкували про те, що недооцінили зовнішні ризики, але на фоні загальної трагедії та жаху це вже було не головне…
Отже, на період оточення міста нам прийшлося частково призупинити та перелаштувати свою діяльність. 24 лютого ми не відкрили свої магазини та радили всім співробітникам залишатися по домівках, слідкувати за офіційними повідомленнями, та не наражати своє життя на небезпеку. Але були ситуації, коли доводилось усвідомлювати, що є люди, які знаходяться начебто на інший планеті. Наприклад, в той час, коли в Чернігові вже йшли постійні обстріли, й гинули люди, мені дзвонить підрядник, з одного зі славних міст, та вимагає негайно провести платіж, про який ми домовлялися (зовсім не критичний платіж, на невелику суму). І ти розумієш (а він на жаль – НІ), що ціною вирішення цього питання на декілька тисяч гривень може бути людське життя, бо для того щоб здійснити платіж, бухгалтер повинна піднятися з бомбосховища в свою квартиру, де є інтернет…
Трохи згодом, щоб вижити, ми відмовилися від багатьох другорядних процесів і зосередилися на тих, що дозволили продовжувати функціонувати підприємству та генерувати виручку. Також довелося переглянути логістику.
– Що саме змінилося в логістичних процесах компанії?
– Ми втратили контроль над розподільчим центром майже на півтора місяця. Логістичні процеси поламалися. Ми стояли перед викликами, з якими ніколи раніше не зіштовхувалися. Тож спочатку довелося тимчасово переносити процеси прийомки та розподілення товару безпосередньо на торгівельні точки, а потім – відкривати тимчасовий РЦ у Вінниці. Досі це відбивається на швидкості прийняття товару, його розподіленні.
Після звільнення Чернігова та повернення доступу до РЦ та офісу – з’ясувалося, що, окрім «прильотів», наше майно ще й розграбували мародери. Також, в додаток, декілька наших контейнерів з довгоочікуваним сезонним товаром, які стояли на «розтаможці» в одеському терміналі – були вщент розбомблені ворожою ракетою. Отже досталося нам добряче, однак ми не опускаємо руки, намагаємося працювати в нових умовах, але логістика дуже подорожчала. Кілька машин були експропрійовані ЗСУ, загальновідомі проблеми з паливом.
– Після зміни розміщення РЦ, вдалося відновити співпрацю з постачальниками?
– Завдяки професійності наших співробітників і розумінню партнерів-постачальників, роботу було налагоджено. Ми визнали всі свої борги і домовилися про певний графік оплат, або відтермінування за старими боргами на декілька місяців. Новий товар намагаємося брати по передоплаті, або з невеликою розстрочкою. Також партнери з Туреччини, які відповідають за виготовлення одягу та взуття під нашим брендом YUKI, йдуть назустріч та допомагають по більшості питань.
– Як в таких умовах працює команда і наскільки вдалося її зберегти?
– На жаль, зберегти вдалося не всіх, в тому числі з об’єктивних причин. Більшість наших колег-співробітників жіночої статі вимушені були терміново виїхати з Чернігова, і покинути як свої домівки, так і робочі місця. Дехто з керівників та співробітників пішов до лав ЗСУ захищати нашу Батьківщину. Але ми сподіваємось, що найближчим часом вони всі зможуть повернутися. Тих, хто залишився, намагаємося залучати до роботи, іноді перекваліфіковуємо. Кожен тиждень до нас приєднується кілька наших співробітників (яких до недавнього часу було понад 500), хоча фізично і зараз діяльність офісу відбувається в основному в віддаленому режимі. Загалом, поки що маємо можливість повернути близько 50% працівників, в залежності від підрозділу, і часто на неповній робочий день.
– Ваша мережа відома під кількома назвами: Shket, Faina moda, Shket&Faina, YUKI… Як так склалося?
– Війна застала нас на завершальній стадії переформатування та ребрендингу. Нашій компанії вже понад десять років. Вона стартувала з інтернет-магазину товарів для дітей під назвою Shket, згодом відкрили офлайн-магазин у Києві та великий флагман у чернігівському ТРЦ Hollywood. В 2014, після Революції Гідності, вирішили запустити окремий проект з асортиментом дорослого одягу, взуття та аксесуарів – під назвою Faina moda. Потім, щоб не плутати покупців, об’єднали обидва бренди під спільною назвою Shket&Faina. З часом і планами виходу на міжнародні ринки виявилось, що маємо забагато суперечливих моментів у фонетичній, семантичній та правовій площині, тому минулого року ухвалили рішення про зміну назви компанії зі Shket&Faina на YUKI, яка була зареєстрована нами ще в 2019 році. Наразі бренд зареєстровано в багатьох країнах світу: Україна, Туреччина, Польща, Великобританія, Франція, Італія, Південна Корея, Китай та інших.
Наразі, YUKI (Юкі) – компанія-власник мережі магазинів сімейного шопінгу YUKI з власними торговими марками, виробництвом на фабриках Туреччини та України. YUKI – компанія повного циклу. До структури компанії входить власний NPD департамент, виробництво, логістика, розподільний центр, роздрібна мережа та e-commerce. Компанія YUKI працює без посередників – це дає можливість гарантувати якість і безпечність продукції, пропонувати найкращу ціну, а також швидкість поставок, скорочуючи ланцюг розробка-виробництво-клієнт.
– Що означає це слово й чому саме цей неймінг обрали?
– Слово YUKI означає певне ком’юніті (спільнота) людей, яких об’єднують спільні, сімейні цінності. Для нас YUKI – це як кожен окремий гість (тобто «ти»), так і всі разом (тобто «ми»). Знак «YUKI» – це дерево-пальма (Юка) з п’ятьма гілками, на яких будується наша філософія ведення бізнесу та взаємовідносин з клієнтами – любов, довіра, турбота, повага та вдячність. Наші клієнти – це найдорожче, що ми маємо, тому задля них ми постійно розвиваємось та робимо їх покупки безпечними, комфортними та вигідними. Графічно ж знак дерево складається з двох схрещених букв «You» тобто – «Y» Y+Y.
– Чи вдалося до початку війни провести повний ребрендинг магазинів? Планували змінити лише назву чи ребрендинг включав й інші зміни в мережі?
– Ребрендинг планувалося провести на фоні системних змін в компанії. Саме перейменування розпочали у листопаді 2021 року і завершили якраз на початку лютого, за три місяці. В подальшому планувалось змінювати магазини в цілому – загальна стилістика, вивіски, внутрішня навігація, оформлення інтер’єру, уніформа персоналу, сторінки у соціальних мережах, сайт, спільноти в месенджерах.
Але не тільки зовнішньо, є багато, що складно побачити одразу – це внутрішня філософія взаємовідносин з клієнтами та партнерами, модель поведінки персоналу, комунікація з клієнтами, нове обладнання, мерч і представлення, наповнюваність товару, нові асортиментні групи… Але, нажаль, пришла війна і багато з цього ми ще не встигли втілити в життя.
– Скільки магазинів YUKI зараз працює?
– З 12 працюючих магазинів до війни зараз вдалося відкрити 9, тобто близько 80% працює.
– Багато операторів переглянули свої програми лояльності. Чи змінилися умови програми лояльності в YUKI?
– Ні. В нас були палкі дискусії з цього приводу, з питань ефективності та її оптимізації. Але, поки що, вирішили залишити для клієнтів ті ж привілеї, що й були до війни.
– Як змінився попит на товари з початку війни?
– Зважаючи на те, що наш основний клієнт – це жінки з дітьми, а вони виїхали або з міст, у яких ми працюємо, або взагалі з країни, то попит змістився на чоловіків і звузився. Тож зараз не потрібна така широта пропозиції товарів, яка була актуальною до війни. Люди підходять до одягу вибірково, купують практичні речі та намагаються економити. Також ми нещодавно додали нові групи товарів – це «Home» – асортимент товарів для дому, та «Military-style» – одяг, взяття та аксессуары в воєнному стилі. Зараз експерементуємо з цими групами, вивчаємо попит та інше.
– Чи є у вас якісь проблемні питання з орендодавцями? Які саме?
– В цілому по орендодавцям в більшості випадків нам вдалося домовитись. Хтось нам зробив знижку, особливо в той момент, коли ми не працювали (посміхається), хоча деякі намагалися нараховувати орендну плату навіть за березень і за ті магазини, які ми евакуювали. Взагалі – домовилися, і в основному це відсоток від продажу. Вважаю, це зараз найбільш справедлива та партнерська форма співпраці – майже всі орендодавці йдуть на ці умови. Є такий момент, якщо до війни ми деякі точки вимушені були частково дотувати заради іміджевої складової, розвитку логістики та самої мережі, то з початком війни ми вимушені були закрити такі точки. Зосередились виключно на магазинах, які в даний час генерують оборотні кошти, які дозволяють нам функціонувати. Але в той же час ми шукаємо альтернативні приміщення, в основному на заході України.
Нажаль, є й такі орендодавці, які, не зважаючи на ситуацію в країні, намагаються всіма доступними засобами нажитися. Після початку війни ми неодноразово звертались та намагались домовитись з ними про вивіз товару, але вони відмовились це робити, незважаючи на війну і форс-мажорні обставини. Наразі хочуть залишити в себе наш гарантійний платіж розміром більше 1 млн грн, використовуючи непорядні методи юридичної боротьби з нашою компанією. На даному етапі ми готуємо позов, нас дуже обурює така поведінка.
– Чи допомагаєте ви волонтерам, або можливо ведете якусь іншу діяльність для підтримки нашої держави?
– Ще в перші тижні війни ми надали допомоги більше ніж на 1 млн грн ЗСУ, ТрО, МНС, об’єктам критичної інфраструктури, дитячим та пологовим будинкам, реабілітаційним центрам, іншім громадським організаціям та просто людям, що постраждали. Керівництво ТРЦ були свідками того, що ми просто відкривали двері магазинів, і волонтери брали все що вважали за потрібне, фактично без будь-якого обліку. Зараз також допомагаємо декільком перевіреним групам волонтерів в постійному режимі.
– Яким планам компанії завадив початок повномасштабної війни?
– За останні два роки ми відкрили чотири магазини загальною площею понад 6000 кв. м. За кількостю магазінив ми не гналися, адже кожен черговий магазин мав сповідувати певну філософію новизни та еволюції компанії. Так, якраз напередодні війни, 25 лютого ми повинні були відкрити магазин площею 1000 кв. м у Черкасах. Звісно ми планували зробити святкове відкриття, яке було б дуже помітне у місті, велику рекламну кампанію, все було напоготові – але сталося, не так як гадалося… Не зважаючи на скрутну ситуацію, ми з годом таки відкрили магазин, але без великого галасу. Взагалі, планували відкрити чотири нові магазини в поточному році, тепер ці плани під питанням.
Також довелося відтермінувати плани по покупці нових програмних комплексів по управлінню мерчандайзингом, складом, переходу на новий движок сайту, розширення присутності в маркетплейсах, удосконалення CRM і процесів в компанії, та IT-інфраструктури загалом. І все це обов’язково буде, але трішки згодом.
– Чи всі ваші магазини мають такі великі площі?
– Так, взагалі магазини у нас достатньо великого формату. Площа найменшого становить 750 кв. м, а найбільшого – 2500 кв. м. Наша золота середина – це 1500 кв. м.
– Чому надаєте перевагу таким великим площам?
– Це наш формат, хочемо бути помітними у містах, де ми присутні, та надати покупцям великий асортимент товарів для всієї родини. Якщо б ми, наприклад, у Вінниці відкрили маленький магазин – це був би один магазин із багатьох.
– Чи працює онлайн-напрямок і за яким принципом?
– E-commerce ми перезапустили після першої хвилі пандемії. Проте майже всі три місяці війни він не працював. Причина – невизначеність перевізників і складнощі з доставкою та поверненням товару, відсутність фотостудії, яка залишилась в Чернігові, та зниження попиту. Відновили тиждень-два тому, повертаємо до активної роботи. Складніше з маркетплейсами, які на відміну від орендодавців, не йдуть на зниження своїх комісій. Це заставляє нас переглядати сенс присутності на них.
– Яку частку онлайн-продажі становили до війни?
– Ми наближалися до 4% в середньому за рік, а план на 2022 рік був подолати 7%.
– Яких ще заходів вживає компанія аби не зупиняти та відновлювати роботу мережі?
– Переглядаємо необхідність і приорітетність функцій та процесів, за можливості намагаємося економити по більшості статтей: витрати на утримання об’єктів, фонду робочого часу, маркетинг, бюджет на закупівлю нового товару. Нажаль, довелось заморозити багато внутрішніх проектів з розвитку та навчання персоналу, систематизації бізнес-процесів. Розуміємо, що це несе певні ризики розбалансування системи, але зараз основне завдання: втримати життєздатність компанії, не втратити своїх покупців і знайти нових. Зважаючи на наш асортимент, ціновий сегмент та співвідношення ціна-якість. Вважаю це посильним завданням для нас, навіть в такі складні часи. Буде нелегко, попереду нас чекає багато внутрішніх і зовнішніх викликів, але я впевнений, що все це ми обов’язково подолаємо.
Зараз розглядаємо можливість виходу на європейський ринок. Вивчаємо законодавчі, логістичні та організаційні особливості сусідніх країн та досвід успішно реалізованих проектів. Впевнений, коли закінчиться війна і ми переможемо – наша компанія стане ще сильнішою та ефективнішою. Якщо ми змогли вижити та адаптуватись до таких реалій, то надалі нам все під силу.