Как понять, что отдела продаж и маркетинга не ладят друг с другом - 4 важных пункта

Разно­гла­сия в рабо­те отде­ла про­даж и мар­ке­тин­га могут нав­ре­дить бизне­су по всем направ­ле­ни­ям, пишет Е-xecutive.ru.

Давай­те пофан­та­зи­ру­ем и пред­ста­вим, что мар­ке­тинг и про­да­жи – это глав­ные герои филь­ма про двух напар­ни­ков поли­цей­ских.

Напар­ник «Про­да­жи» – седой вете­ран поли­ции, кото­рый посто­ян­но повто­ря­ет, что он сли­шком стар для это­го, когда начи­на­е­тся какая-нибудь зава­ру­шка. «Мар­ке­тинг» же, напро­тив, – вспыль­чи­вый нови­чок, кото­рый хочет дока­зать всем, что у него есть все, что­бы стать пер­вым сер­жан­том или вро­де того.

Читати ще

• Ефект без­пе­рерв­них змін: як ритейл пере­гля­дає стра­те­гії в епо­ху алго­ри­тмів та «часо­во­го» капі­та­лу
• Архі­те­кто­ри спо­жи­ва­н­ня: як шту­чний інте­лект пере­бу­дує сві­то­ву тор­гів­лю до 2030 року
• Ритейл на межі: як подо­ла­ти техно­ло­гі­чний роз­рив та страх модер­ні­за­ції
• ШІ в ритей­лі: як пере­тво­ри­ти екс­пе­ри­мен­ти на щоден­ний при­бу­ток

У этой захва­тыва­ю­щей исто­рии может быть боль­шой потен­ци­ал при усло­вии, что оба напар­ни­ка пола­дят. Но что если пред­ста­вить сце­на­рий, в кото­ром у них не полу­чи­лось?

Если между ними нет ни химии, ни взаим­но­го ува­же­ния? Они позво­ля­ют боль­шин­ству пре­сту­пни­ков скрыться толь­ко пото­му, что между ними нет взаи­мо­по­ни­ма­ния, из-за чего в тече­ние все­го филь­ма они даже не пере­бро­си­лись шуткой. А затем пред­ска­зу­е­мая и ску­чная кон­цов­ка, в кото­рой мы не уви­дим их суро­вые, но сча­стли­вые лица от того, что они раскрыли дело.

Пожа­луй, не очень инте­ре­сно наблю­дать за геро­я­ми-напар­ни­ка­ми, кото­рые не уме­ют рабо­тать вме­сте и не спосо­бны созда­вать инте­ре­сные исто­рии, точно так же, как не хоче­тся видеть похо­жее несо­о­твет­ствие между отде­ла­ми про­даж и мар­ке­тин­га в бизне­се.

Как понять, что отде­ла про­даж и мар­ке­тин­га не ладят друг с дру­гом? Вот 4 важных пун­кта.

1. Отдел маркетинга волнуют только маркетинговые лиды

Отдел мар­ке­тин­га часто отда­ет при­ори­тет непра­виль­ным KPI. Если мар­ке­тинг-коман­да сосре­до­то­че­на исклю­чи­тель­но на метри­ке MQL (Marketing Qualified Lead – потен­ци­аль­ный каче­ствен­ный лид) – это ста­нет огром­ным пре­пят­стви­ем, что­бы най­ти общий язык с про­да­жа­ми.

Пока­за­тель MQL часто при­ни­ма­ют за золо­той стан­дарт изме­ре­ния эффе­ктив­но­сти рабо­ты мар­ке­тин­го­вых команд, но такой под­ход неспра­ве­длив по отно­ше­нию к отде­лам про­даж. Коман­ду про­даж оце­ни­ва­ют не по тому, сколь­ко лидов она обра­ба­тыва­ет, а по ее спосо­бно­сти кон­вер­ти­ро­вать эти лиды в реаль­ных кли­ен­тов.

Успех отде­ла про­даж изме­ря­е­тся закрытыми сдел­ка­ми, поэто­му суще­ству­ет зна­чи­тель­ный разрыв между клю­че­выми пока­за­те­ля­ми эффе­ктив­но­сти в кон­текс­те боль­шин­ства цепо­чек про­даж. После пере­да­чи MQL в отдел про­даж он дол­жен прев­ра­ти­ться в SQL (Sales Qualified Lead – потен­ци­аль­ный заказ­чик, гото­вый заклю­чить сдел­ку). И это толь­ко нача­ло дви­же­ния по ворон­ке про­даж – до того момен­та, как он ста­нет кли­ен­том.

Все это при­во­дит к огром­но­му расхо­жде­нию в целях, кото­рое боль­ше обре­ме­ня­ет про­да­жи, чем мар­ке­тинг. Если отдел мар­ке­тин­га вол­ну­ет толь­ко гене­ра­ция MQL, а не закрытые сдел­ки, то он не будет нести ответ­ствен­ность за соз­да­ние запро­сов от потен­ци­аль­ных кли­ен­тов.

В этом слу­чае ниве­ли­ро­вать разрыв инте­ре­сов можно, уста­но­вив цель для отде­ла мар­ке­тин­га в виде дости­же­ния опре­де­лен­ных пока­за­те­лей выру­чки на базе успе­шно закрытых сде­лок. Таким обра­зом мар­ке­то­ло­ги будут счи­та­ться с инте­ре­са­ми коман­ды про­даж при оцен­ке лидов и при­ла­гать все уси­лия, что­бы MQL успе­шно кон­вер­ти­ро­вал­ся в SQL.

2. Работа отделов не синхронизирована

Ком­му­ни­ка­ция явля­е­тся клю­че­вым момен­том при попытке согла­со­вать уси­лия двух разных отде­лов. Если вы хоти­те, что­бы коман­ды были на одной вол­не, они не дол­жны быть изо­ли­ро­ва­ны друг от дру­га и рабо­тать сами по себе. Им надо посто­ян­но и осмыслен­но взаи­мо­дей­ство­вать друг с дру­гом.

У отде­ла про­даж дол­жна быть возмо­жность давать обра­тную связь по тем лидам, кото­рые при­во­дит мар­ке­тинг. Оба отде­ла дол­жны хоро­шо пони­мать стра­те­гии и знать о соо­твет­ству­ю­щих пла­нах друг дру­га, когда дело каса­е­тся запу­ска ини­ци­а­тив и кам­па­ний. Каждый дол­жно четко видеть свою роль в этих про­е­ктах и пони­мать, чего ожи­дать друг от дру­га.

Нужно поо­щрять взаи­мо­дей­ствие между отде­ла­ми и под­дер­жи­вать их взаи­мо­по­ни­ма­ние. Если это­го не делать, то появи­тся заме­тная тре­щи­на в отно­ше­ни­ях, кото­рая при­ве­дет к сво­ен­рав­ным выпа­дам и потра­чен­ным впу­стую мар­ке­тин­го­вым уси­ли­ям, а также напря­жен­но­сти между отде­ла­ми.

3. Маркетологи не интересуются, как облегчить процесс продаж

Здо­ро­вое любо­пыт­ство и вдум­чи­вость могут помо­чь сгла­дить неко­то­рые разно­гла­сия между отде­ла­ми. Один из спосо­бов доби­ться это­го – коман­дные обсу­жде­ния о том, как улу­чшить, уско­рить или упро­стить про­цесс и ворон­ку про­даж.

Мар­ке­то­ло­ги кон­тро­ли­ру­ют пер­вые эта­пы, поэто­му на них часто лежит бре­мя ини­ции­ро­ва­ния дискус­сий об улу­чше­нии этих про­цес­сов. Но если коман­да мар­ке­тин­га потра­тит вре­мя, что­бы вни­кнуть в прои­схо­дя­щее даль­ше с MQL-лида­ми, как их обра­ба­тыва­ет отдел про­даж, то она смо­жет скор­ре­кти­ро­вать уси­лия, что­бы сде­лать про­цесс про­даж более глад­ким.

С это­го момен­та коман­ды могут начать актив­ный и кон­стру­ктив­ный диа­лог о том, чего они хотят и ожи­да­ют друг от дру­га. По край­ней мере, это будет гово­рить о том, что мар­ке­то­ло­ги хотят выслу­шать про­дав­цов, и гото­вы рабо­тать как спло­чен­ная коман­да, быть еди­ным целым, а не дву­мя разными отде­ла­ми.

4. Отдел продаж сам создает и использует контент для продвижения

Мар­ке­тин­го­вым коман­дам часто ста­вят зада­чу создать кон­тент для под­держ­ки про­даж, вклю­чая подго­тов­ку кей­сов, пре­зен­та­ций и лен­дин­гов. Кон­тент отде­ла про­даж, как пра­ви­ло, отли­ча­е­тся от мар­ке­тин­го­во­го кон­тен­та.

Если мар­ке­тин­го­вый кон­тент явля­е­тся более общим и прив­ле­ка­ет вни­ма­ние, то кон­тент про­даж ори­ен­ти­ро­ван на кон­кре­тный бренд. Тер­мин «кон­тент про­даж» может вво­дить в заблу­жде­ние, но имен­но мар­ке­тин­го­вый отдел дол­жен играть глав­ную роль в соз­да­нии тако­го рода мате­ри­а­лов. Если отдел мар­ке­тин­га не име­ет отно­ше­ния к это­му про­цес­су, то совер­шен­но точно можно ска­зать, что отде­лы не ладят друг с дру­гом.

Мар­ке­то­ло­ги лучше подго­тов­ле­ны к соз­да­нию кон­тен­та – это боль­шая часть того, чем они зани­ма­ю­тся. Поэто­му, если отдел про­даж моно­по­ли­зи­ру­ет этот фун­кци­о­нал, то, возмо­жно, между коман­да­ми есть напря­жен­ность или отсут­ствие свя­зи .

Согла­со­ван­ная рабо­та мар­ке­тин­га и про­даж – необ­хо­ди­мость для бизне­са. Руко­во­ди­тель дол­жен пони­мать, что разно­гла­сия в рабо­те этих команд могут нав­ре­дить бизне­су по всем направ­ле­ни­ям, а не толь­ко уда­рить по одно­му из этих отде­лов.

Их разлад подрыва­ет эффе­ктив­ность как мар­ке­тин­го­вых, так и ком­мер­че­ских уси­лий в целом. Иссле­до­ва­ние кон­сал­тин­го­вой ком­па­нии Forrester пока­за­ло: 43% руко­во­ди­те­лей счи­та­ют, что не согла­со­ван­ная рабо­ты этих команд стои­ло им про­даж.

Если вы хоти­те полу­чить макси­маль­ную отда­чу от команд, вы дол­жны убе­ди­ться, что ими дви­жет похо­жая энер­гия и они нахо­дя­тся в посто­ян­ном кон­та­кте. Есть разные сове­ты и при­е­мы, кото­рые можно исполь­зо­вать, что­бы дости­чь это­го, но все они осно­ва­ны на одной фун­да­мен­таль­ной стра­те­гии: создать сре­ду, поо­щря­ю­щую открытость и сотру­дни­че­ство.