Вопрос эффективности деятельности подразделений актуален для любого руководителя. Примерами операционного менеджмента из личного опыта оценки работы службы маркетинга поделился с E-xecutive.ru, бизнес-тренер, консультант, практикующий эксперт в области операционного менеджмента – Сергей Кулаков.
Любой руководитель рано или поздно задается вопросом, насколько эффективно работает его маркетинговая служба. Это всегда непростая задача, так как итоговый результат маркетинговых активностей, как правило, весьма отдален во времени. Вам приходится словно играть в рулетку и ожидать, что выпадет на вашу ставку? В данном случае на кону ваши затраты, которые несет компания на содержание службы и проведение непосредственно мероприятий. Результат может либо разочаровать, либо порадовать руководителя.
Понятно, что бывают совершенно очевидные прорывы, связанные с маркетинговыми находками. Это можно вынести за скобки рассмотрения. Но, ведь прорывы случаются не так уж и часто. Вопрос то в том, как понять хорош ваш маркетолог или так себе? Где те критерии, которые подскажут, что полезного он сделал для компании, скажем за месяц? Помните, успехи или неудачи компании – это всегда результат решений руководителя, а уже во вторую очередь находок или промахов его подчиненных.
Любому руководителю важно добиться того, чтобы деятельность всех подразделений и служб была прибыльной. Этого можно добиться, внедряя систему учета центров прибыли и центров затрат. Но это достаточно трудоемкий процесс, которым имеет смысл, когда компания функционирует в сегменте крупного или хотя бы среднего бизнеса. Для менее крупных организаций считается, что прибыть приносят, в основном, коммерсанты и финансисты. Остальные звенья затратны. Но в отношении службы маркетинга старайтесь с самого начала позиционировать финансовые вливания, как инвестиции. Требуйте результативности и каленым железом выжигайте маркетинговое иждивенчество. Существуют метрики, которые позволяют с разной степенью объективности оценить финансовые результаты деятельности маркетологов. Среди них ROMI (Return on Marketing Investment) и ROS (Return On Sales), доля рынка, приток и удержание клиентов, доля недовольных клиентов, относительное качество продукта/сервиса.
Но это долгоиграющая тема. А как же в более краткосрочном периоде контролировать результативность этого подразделения? Предлагаю свои наработки по этой теме.
1. Фиксируем инициативы
В свое время, завел за правило фиксировать каждую инициативу, исходящую от директора по маркетингу. Это достаточно легко организовать, введя практику ежемесячного предоставления отчетов о проделанной работе. Тогда вам достаточно легко определить, сколько было инициатив за месяц, квартал, год.
Должен признаться, что не все сразу получилось так, как задумывалось. Поначалу руководители подразделений относились к выполнению задания предоставления отчетов, как к чему-то навязанному свыше и не имеющему практической пользы для них самих. Прочитав пару месяцев вымученные записки, мне стало понятно, что нужно делать. На ближайшей встрече я попросил начальника отдела маркетинга прочитать его отчет и сказать, какую пользу от него он видит. В его глазах было изумление. Шаг за шагом мы разбирали отчет. Откинули формальные пункты и сосредоточились на тех, которые отражали движение или, по крайней мере, попытки движения вперед. Стала понятна реальная востребованность создать историю его команды, отслеживать, как она из месяца в месяц прирастает успехами. Следующий отчет меня порадовал своим лаконизмом и конкретностью.
2. Определяем долю полезных инициатив
Вам стоит определять долю принятых инициатив. С задачей проведения подобных расчетов у меня замечательно справлялся секретариат, контролировавший сроковую дисциплину. Скажем, если вы принимаете только лишь каждое третье предложение маркетинга, впору задуматься о том, понимают ли они для чего работают? Возможно, пора провести корректирующую беседу.
Всем линейным руководителям было предложено все инициативы направлять мне на корпоративную почту. Таким образом была обеспечена фиксация и сроков направления предложений и повышение четкости их формулировок. Каждое утро помощник получала информацию о количестве инициатив, поступивших за предыдущий день с выделением тех, которые заслуживали внимания. По завершению месяца я получал сводную таблицу со статистикой в отношении каждого подразделения.
3. Контролируем точность планирования
Отслеживайте удельный вес совпадения планов и прогнозов результатам. Конечно, здесь стоит заранее определить допустимый уровень погрешности для зачета выполнения прогноза. Этот показатель позволяет оценивать качество предварительной проработки маркетинговых мероприятий. Знание того, что вы таким образом контролируете итоги, повышает уровень ответственности инициаторов.
Так в своей практике вводил 10% отклонение в сторону ухудшения, которое считал допустимым. К примеру, если маркетологи прогнозировали рост продаж от мероприятия до 12 млн, а он не превышал по итогу 10,8 млн, то это не зачет. В случае превышения обозначенного уровня выручки, прогноз считался точным. Дальше все просто. Выполнение – 1 балл, не выполнение – 0 баллов. Суммируем и определяем долю к общему количеству. По каждому нулю проводим анализ причин, почему прогноз не сбылся. Показатель лучше рассматривать не в статическом значении, а наблюдать за его динамикой.
4. Выявляем уровень промежуточного контроля
Учитывайте то обстоятельство, были ли своевременно инициированы маркетологами коррективы первоначальных задач для обеспечения достижения целей. Ведь если в процессе реализации возникают существенные обстоятельства, влияющие на выполнение задачи, на них надо реагировать. Упреждение отклонения от намеченного, сделанное вовремя, говорит о правильной организации и слаженности командной работы.
Для пояснения метрики приведу случай. Заключили полугодовой контракт с рекламным агентством по использованию их носителей Out of home. В числе прочего самым дорогостоящим там был светодиодный экран. По заверению рекламщиков отдача от него значительно превышала все другие носители, чем и объяснялась столь высокая цена. Однако, проведенные среди клиентов по итогам первого месяца замеры, не выявили ни одного случая, когда этот источник информации о нас был упомянут в отзывах. Приняли оперативное решение аллокировать средства на другие направления, что позволило значительно повысить отдачу от маркетинговой компании.
5. Своевременно реагируем на критические изменения
Помечайте, имели ли место и насколько своевременно были выявлена необходимость изменения целей, вследствие возникновения новых критичных обстоятельств. В отличие от предшествующего случая, здесь важно принять решение о постановке новых ориентиров для продолжающегося процесса. Если замена цели невозможна, то необходимо принимать решение об остановке реализации маркетингового мероприятия для минимизации негативных последствий, в том числе, финансовых.
У нас был случай запуска партнерского проекта одновременно в нескольких городах. Через некоторое время появилась информация о нечистоплотности нашего опорного партнера в одном из регионов. В целях минимизации репутационных рисков было принято решение о прекращении сотрудничества с ним. Задачей маркетингового подразделения стало изменение формата наших активностей в области с целью максимальной дистанцированности от экс-партнера.
Подобный перечень, конечно же не является исчерпывающим, и вы можете как дополнять, так и сокращать используемые контрольные показатели. Самое главное, чтобы они были и носили регулярный и объективный характер. Тогда и шеф будет сыт и маркетологи целы.
Могу только добавить, что эти простые инструменты являются действенными. Они помогали мне последние 15 лет успешно организовывать работу различных отделов и служб в различных компаниях. Использование их, конечно же допустимо и в других направлениях менеджмента, например, при управлении затратами.