В уходящем году платежеспособность населения сделала цены едва ли не ключевым уникальным торговым предложением со стороны ритейлеров. Повышение “чувствительности к цене” отмечено как одну из основных тенденций во всем мире.
“Во время кризиса для потребителей основным движущим фактором покупки является цена,— говорит Татьяна Бабенко, начальник отдела корпоративных коммуникаций “Метро Кеш энд Керри Украина”.— При этом основными инструментами конкуренции ритейлеров являются: снижение цен, проведение маркетинговых акций, запуск и расширение ассортимента собственных торговых марок”.
Причем данная тенденция распространилась в равной степени на все сегменты розницы, и для того чтобы справляться с падением потребительского спроса, ритейлерам нередко приходилось следовать за слабеющим доходом покупателей.
“Компания не могла не ориентироваться на своего потребителя, который в связи с падением доходов переориентировался на средний и низкий ценовые сегменты,— говорит Виталий Мельниченко, руководитель отдела крупной бытовой и встраиваемой техники компании “Фокстрот. Техника для дома”.— В связи с этим компания представила более широкий ассортимент товаров в востребованном ценовом диапазоне”.
Ориентация на цену, слабый и неуверенный спрос стали также основными факторами, обусловившими успех собственных торговых марок сетей. В значительной мере их развитию способствовало и положение поставщиков, искавших возможности преодолеть сложности кризиса.
“В конце 2009 г. мы пересмотрели свою стратегию развития собственных торговых марок, выделив из всего их массива шесть ключевых, на продвижении которых мы теперь концентрируемся,— рассказывает Татьяна Бабенко.— Каждая СТМ создана для удовлетворения профессиональных нужд отдельных групп клиентов”.
Этим же инструментом не преминули воспользоваться и сети бытовой техники и электроники, которые также расширяли линейки товаров под собственными брендами, представляя ими даже крупную бытовую технику.
“Чтобы диверсифицировать ассортимент, компания также продвигала собственные торговые марки Delfa и Bravis,— говорит Виталий Мельниченко.— По этим брендам компания контролирует производство, поставки и, соответственно, ценообразование”.
Неудивительно, что самым успешным форматом стали дискаунтеры. Помимо уже присутствующих на рынке игроков, ритейл пополнился еще одним брендом: “Велика кишеня” переформатировала часть своих магазинов в дискаунтеры под вывеской “Вэлмарт”.
Появлялись и новые форматы. Так, например, “Метро Кеш энд Керри” в этом году запустила новый оптовый формат торговых центров “Metro база”, с которым компания собирается выходить в новые небольшие города с населением около 200 тыс. человек.
За прошедший год произошло и достаточно много изменений в уже устоявшихся брендах. Сразу несколько сетей произвели ребрендинг как раз в не самый простой для отрасли год. С одной стороны, это неплохой повод напомнить о себе, с другой — отодвинуть в прошлое сложности и проблемные аспекты, которые коснулись потребителей. Хотя в большей мере второй аспект касается банковского ритейла.
“Несомненно, что в настоящее время удачный ребрендинг позволит усилить позиции ритейлера,— считает Алексей Юзвяк, консультант и руководитель проектов Advanter Group.— Ребрендинг может помочь нивелировать отдельные негативные моменты, которые могли возникать у ритейлера в период кризиса (как по его собственной вине, так и по вине контрагентов)”.
Эксперт подчеркивает, что актуализация вопроса ребрендинга вызвана в первую очередь наступлением определенной вехи в развитии даже не национального, а глобального рынка. С одной стороны — ориентация на базовые процессы экономических отношений, с другой — гипертехнологизация жизни и бизнеса.
Впрочем, появлялись на розничном рынке и совершенно новые самостоятельные бренды. “Эффективными оказались стратегии создания нового бизнеса компаниями, которые традиционно были лишь импортерами или дистрибуторами,— считает Николай Чумак, директор IDNT.— Многие сети оказались буквально на коленях, и дистрибуторы были вынуждены подумать о развитии своих розничных сетей для сохранения объемов реализации продукции. Эта стратегия оказалось очень успешной, несмотря на то, что организация нового розничного проекта требует много ресурсов”.
Одновременно в онлайн-ритейле создание новых магазинов в кризис далеко не всегда становилось успешным, хотя этот сегмент часто сравнивают с моделью идеального рынка.
“Во время кризиса открылось большое количество мелких интернет-магазинов. Причины — возросшая безработица и небольшой порог вхождения в этот бизнес,— говорит Виталий Шевелев, PR-менеджер интернет-агентства “Идеал”.— Со временем многие магазины оказались заброшенными из-за нехватки опыта ведения бизнеса и финансирования”.
Наоборот, в выигрыше оказались ритейлеры, которые воспользовались тем, что конкуренты отказались или почти отказались от имиджевой рекламы, и повысили узнаваемость своего бренда.
В оффлайне потерпели крах модели, рассчитанные на значительную долгосрочную поддержку кредитным капиталом, а также одновременное открытие нескольких объектов. Поэтому розничным сетям также пришлось поступиться географическим охватом и представленностью в угоду прибыльности. “Сети выявляли неприбыльные магазины и закрывали их. Этим занимались и супермаркеты, и банки, и IT-ритейлеры, мобильщики, продавцы техники,— говорит Николай Чумак.— Если до кризиса ритейлеры могли содержать большую сеть ради присутствия в регионах, то сейчас важнее быть в “+” в каждом конкретно из объектов сети”.
Даниил Нестеров, “Экономические известия”