Як бренди виграють у споживача в добу інфляції: уроки Aldi, 7-Eleven, Liquid Death

19.02.2026 В'ячеслав Верстюк

Період, коли споживач щодня перераховує бюджет через інфляцію, оголює справжню якість бізнес-моделей. У таких умовах зростають не найгучніші бренди, а найсистемніші: ті, хто або радикально здешевлює операції, або купує лояльність через точну роботу з даними, швидкістю й форматом, або переосмислює звичний товар так, щоб він отримував новий сенс.

Цю логіку добре ілюструє добірка розборів «економіки брендів» на YouTube-каналі The Wall Street Journal. Нижче — практичні висновки з кейсів із чіткими цифрами, порогами та механіками, які можна переносити на інші ринки.

1. Aldi: низька ціна як конструкція, а не обіцянка

Aldi — один із найдешевших і найшвидше зростаючих продуктових ритейлерів США. За останнє десятиліття мережа збільшувала присутність приблизно на 100 магазинів на рік і традиційно посилюється під час економічних спадів.

Ціновий меседж тут вбудований у досвід покупця. Молоко (пів галона) коштує $2.18, яйця — $1.87, хліб — $1.29. Водночас ключ не в окремих позиціях, а в тому, що магазин послідовно пояснює: «дешево» є наслідком ефективності, а не поступок якості.

Операційна модель підтверджує це на кожному кроці. Типовий магазин Aldi — близько 12 000 квадратних футів (порівнювано з Trader Joe’s і значно менше середнього супермаркету). Менша площа знижує витрати на нерухомість, оренду та комунальні платежі.

Асортимент — навмисно стислий. Якщо супермаркет зазвичай тримає близько 31 000 найменувань, Trader Joe’s — приблизно 4 000, то Aldi — близько 1 600. Менше найменувань означає менше людей і менше «операційних кроків»: на торговельній залі часто працюють лише 3–5 співробітників, а товари нерідко лишають у коробках, у яких їх доставили, щоб скоротити час на викладку.

Практичний висновок: якщо ви будуєте конкурентну ціну, її потрібно проєктувати через площу, асортимент і трудомісткість процесів. У такій моделі маркетинг — це дисциплінована демонстрація того, де саме компанія економить, щоб покупець не робив автоматичного висновку «дешево = гірше».

2. «Товари?орієнтири»: як одна категорія формує сприйняття всього кошика

Окремий інструмент Aldi — ставка на базові позиції, ціни на які люди зазвичай запам’ятовують: молоко, яйця, хліб та інші «щоденні» товари. Логіка проста: побачивши низьку ціну на знайомих орієнтирах, покупець переносить це враження на весь магазин.

Саме тому, коли Aldi заходить у регіон, конкуренти часто переглядають ціни передусім на такі позиції. У клієнтському опитуванні приблизно 6 500 людей мережа отримала найвищу оцінку «співвідношення ціни та цінності» — 96%. Водночас вона була на рівні або трохи нижче за конкурентів у показниках чистоти магазину та наявності товарів.

Практичний висновок: якщо ви не можете знижувати ціни повсюдно без удару по маржі, оберіть «пам’ятні» категорії й зробіть їх демонстративно конкурентними. Це дешевший спосіб сформувати репутацію «вигідного» ритейлера.

3. Власна торгова марка: або ексклюзивність, або «практично те саме дешевше»

У Aldi близько 90% асортименту — власні торгові марки. На тлі інфляції споживачі активніше переходять на такі товари: у 2018–2022 роках продажі власних торгових марок у галузі зросли на 34% і перевищили $57 млрд.

Важливо, як саме їх позиціонують. У Trader Joe’s власні марки створюють відмінність: це товари, яких немає в конкурентів. В Aldi інша логіка: продукти часто візуально та концептуально нагадують найвідоміші національні бренди (наприклад, Thin Wheat замість Wheat Thins), щоб покупець зчитував: він отримує «аналог» за відчутно нижчою ціною.

Практичний висновок: власна торгова марка — це не просто дешевше. Спочатку визначте, що ви будуєте: ексклюзивність (унікальний продукт) чи переконання «аналог бренду, але економніше».

4. Доставка наборів для приготування їжі: ріст ринку не компенсує відтік

Ринок наборів для приготування їжі в США різко зріс: нині — 382 компанії, що майже на 3 000% більше, ніж десятиліття тому (було 13). Проблема — утримання клієнтів. Серед людей, які спробували одну з п’яти найбільших служб у 2022 році, близько 90% скасували підписку до кінця року.

Структура часток 2022 року демонструє ефект масштабу: HelloFresh разом із дочірніми брендами — 78%; Home Chef — 12%; Blue Apron — 6%; Marley Spoon — 3%; Sunbasket — 2%. Великі гравці мають змогу тиснути ціною завдяки економії на масштабі, однак інгредієнти, куплені самостійно в супермаркеті, зазвичай усе одно дешевші: покупець може взяти менше або обрати бюджетні варіанти.

Є і ціновий поріг входу: мінімальні витрати на тиждень у HelloFresh та Blue Apron — $60.95, що дорівнює $12.49 за порцію щонайменше до знижок. Знижки допомагають подолати бар’єр першої покупки, але створюють різкий контраст між «промо-ціною» та реальною ціною після завершення акції. Додатково ускладнює економіку те, що повернення маркетингових інвестицій у залучення клієнта може тривати близько шести місяців на кожен вкладений долар.

Практичний висновок: якщо модель тримається на промо-знижках, потрібна чітка стратегія «ціни після промо». Інакше компанія фактично фінансує масове тестування продукту, а не формує стабільну базу клієнтів.

5. «Зручність» швидко знецінюється: потрібен новий диференціатор

Набори для приготування їжі продають зручність, але вона перестає бути унікальною, коли доставку розвивають ресторани та супермаркети. Додається ще один структурний фактор: американці в середньому готують удома лише 4.5 прийоми їжі на тиждень — це обмежує частоту користування сервісами.

Тому індустрія розширює пропозицію в бік готових страв. Паралельно з’являються нішеві моделі з іншою економікою. Наприклад, Methodology (з 2015 року) не продає набори, а доставляє 4–5 днів готових страв із нетиповими інгредієнтами. Ціна — $17–$30 за порцію, а фокус сегментації — люди, які й так замовляють їжу 3–4 рази на тиждень і витрачають у середньому близько $35 за прийом їжі. Знижка у цієї компанії — близько 10% на перший тиждень, а не агресивний демпінг. За словами засновника, така модель дозволила вийти на прибутковість із другого року, а деякі клієнти витратили понад $100 000.

Практичний висновок: при високому відтоку рятує не «ще один промокод», а або зміна категорії (готова їжа замість наборів), або дуже точна ставка на сегмент із високою довічною цінністю клієнта.

6. Sweetgreen і Shake Shack: масштабування впирається в операції

Sweetgreen продає салати від $14.95 (з авокадо — $16.95), має понад 200 локацій і залучив сотні мільйонів інвестицій перед IPO в листопаді 2021 року; у звітності зазначалося близько 1.35 млн активних клієнтів. Після IPO оцінка компанії зростала до понад $6 млрд, але згодом ринкова капіталізація знизилася майже до чверті того рівня. В останньому квартальному звіті компанія повідомляла про чисті збитки понад $27 млн.

Шлях до прибутковості описаний як комбінація трьох важелів: розширення мережі (план — близько 35 нових ресторанів на рік), зростання продажів у наявних точках і жорстка дисципліна витрат. Лояльність підкріплює Sweetpass: $10 на місяць і $3 знижки на одну салат-позицію на день; щоб клієнт «вийшов у плюс», йому потрібно витратити щонайменше $40 на салати на місяць.

Окремий акцент — автоматизація. Після купівлі Spice Food Co у 2021 році Sweetgreen відкрив Infinite Kitchen у Напервіллі (Іллінойс), де салати збираються роботизовано: це дало змогу наймати на третину менше персоналу та заявляти про готовність замовлення менш ніж за три хвилини навіть у пікові години. Компанія повідомляла про перший прибутковий квартал за показником EBITDA у Q2 (показник, який не включає низку витрат).

Shake Shack має іншу дилему: бренд позиціонує себе вище за фастфуд, але змушений пришвидшувати обслуговування. За останні роки відкрито понад 30 локацій із сервісом «драйв-тру», ще близько дюжини — у планах цього року. У цьому сегменті ринок змагається за хвилини: дані Mystery Shopper показують 4–7 хвилин сумарного очікування у Taco Bell і McDonald’s; у Shake Shack наповнення замовлення, за словами компанії, зазвичай займає 6–8 хвилин. Інструменти оптимізації — дослідження часу й рухів у кухні та спрощення підготовчих операцій (зокрема перехід на попередньо нарізане листя салату).

Практичний висновок: преміальна ціна потребує або бездоганної якості сервісу й продукту, або технологічного скорочення часу виконання замовлення — без руйнування ключової обіцянки бренду.

7. Cava і 7-Eleven: масштаб через дані, локалізацію та «фабрику їжі»

Cava перетворила середземноморську кухню на бізнес майже $4 млрд і зробила стрибок через угоду: у 2018 році компанія купила Zoe’s Kitchen за $300 млн і конвертувала мережу, яка на той час була приблизно вчетверо більшою (261 локація Zoe’s проти «понад 70» Cava). Останню конверсію завершили в жовтні 2023 року — далі ріст має бути органічним.

Компанія працює у 24 штатах плюс Вашингтон, DC, вийшла на біржу в червні 2023-го. В останньому квартальному звіті зазначено чистий прибуток $6.8 млн і ресторанну маржу 25.1%. При цьому середземноморська кухня — лише 1.4% ресторанного ринку США: потенціал є, але й невизначеність висока, чи стане ця кухня звичним повсякденним вибором. План на 2024 рік — 47–50 нових ресторанів і щонайменше 15% приросту кількості точок щороку, з опорою на демографічні, психографічні та мобільні дані.

7-Eleven — інший масштаб: понад 13 000 локацій у Північній Америці та понад $72 млрд продажів за минулий рік. Традиційні драйвери слабшають: паливо — низькомаржинальне й під тиском електрифікації транспорту, тютюн — прибутковий, але споживання падає. Тому фокус — їжа: понад $17 млрд продажів їжі (24% загального обсягу), зокрема 315 млн чашок кави, 153 млн Slurpee та 99 млн скибок піци.

Американська модель наближається до «японської дисципліни»: раніше було лише дві доставки на тиждень, і в деяких магазинах з’ясувалося, що 40% товарів продавалися менш ніж одна одиниця на місяць. Тепер замовлення формуються щодня на основі рекомендацій і даних конкретного магазину. Підхід до локалізації асортименту описується як tanpin kanri — поєднання стабільного «очікуваного» набору товарів із точними локальними позиціями для конкретної локації.

Компанія має 95 млн учасників програми лояльності, збирає демографічні дані й інвестує в таргетовану рекламу на екранах у магазинах, щоб стимулювати імпульсні покупки. Окремо зростає доставка: вона прибуткова, оскільки замовлення з доставкою зазвичай удвічі більші за середній чек у магазині. Для перебудови харчового напряму є виробничий контур: 17 кухонно-виробничих центрів у США, які модернізують разом із Warabeya; нові фабрики в Гаваях, Техасі та Вірджинії дозволяють робити ширший і більш локальний асортимент. Мета на наступний рік — довести частку продажів власних торгових марок до 1/3 (з рівня «менше 1/4» у 2022-му).

Практичний висновок: у форматі «швидких покупок» дані мають сенс лише тоді, коли змінюють асортимент і виробництво в щоденному циклі.

8. Liquid Death, Athletic Brewing і McDonald’s: як продають сенс, не змінюючи базовий продукт

Liquid Death довів, що брендинг може створювати капіталізацію навіть у категорії води: оцінка компанії — $1.4 млрд. На ринку, де 59% споживачів вважають бутильовану воду безпечнішою за водопровідну, бренд відмовився від «історій про чистоту» і зробив ставку на контркультурну естетику та вірусне поширення. Важливий каталізатор дистрибуції — бари й івенти: у 2021 році партнерство зробило Liquid Death ексклюзивною водою на концертах Live Nation по всій країні. Масштаб підтверджують цифри: 113 000 торгових точок у США та Великій Британії, $263 млн продажів за даними сканування в роздрібних мережах у 2023-му (майже +140% р/р). Асортимент еволюціонував у «напої загалом»: нині понад 60–70% бізнесу — це не звичайна вода, а ароматизована газована вода та холодні чаї.

Athletic Brewing демонструє інший шлях — інновацію процесу й дистрибуцію через відсутність регуляторних обмежень, типових для алкоголю. Продажі безалкогольного пива з 2020 року зростають двозначними темпами щороку і перевищили $440 млн у 2024-му. Athletic, менш ніж десятирічна компанія, забезпечила близько 1/3 зростання категорії за останні чотири роки. Інвестиції у виробництво й технологію — понад $100 млн. Компанія робить 10–12 змін у різних стадіях пивоваріння; ресурсна ефективність також краща: на 3.5 галона води — 1 галон безалкогольного пива (у середньому по крафтових пивоварнях — близько 7 галонів води на 1 галон).

Потужність заводу в Коннектикуті — 450 000 барелів на рік, із майданчиком у Сан-Дієго та ще одним у будівництві компанія має вийти на понад 1 млн барелів на рік. Канал прямих продажів споживачу дав дані й швидкі зворотні зв’язки: у 2018-му понад 50% продажів були прямими. Компанія зазначала, що 80% її покупців продовжують вживати алкоголь, а понад 75% — молодші за 45. Динаміка обсягу продажів показова: 875 барелів у перший рік і понад 258 000 барелів у 2023-му. Нині близько 75 000 точок продажу, приблизно 5% з них — місця без ліцензії на алкоголь (кав’ярні, магазини, пляжі), де продукт конкурує вже не з пивом, а з водою чи газованими напоями.

McDonald’s підсвічує третю логіку: глобальний масштаб утримується локальними меню. У компанії понад 40 000 ресторанів у 100+ країнах; у США — близько 13 500, а решта — приблизно 27 000 — за кордоном. Приблизно 41% продажів припадає на США, решта — на міжнародні ринки. Локальні позиції формують близько 30% продажів їжі. В Індії, куди компанія зайшла у 1996 році, меню будували без яловичини; у перший рік McDonald’s обслужив там понад 6 млн клієнтів. Локалізація може йти через поп-культуру: BTS Meal у 2021 році, за даними компанії, допоміг забезпечити 40% приріст глобальних продажів порівняно з попереднім роком.

Практичний висновок: «сенс» продається через контекст і канали. Liquid Death інвестує в середовища, де бренд фотографують і поширюють; Athletic знаходить споживання поза «алкогольними полицями»; McDonald’s монетизує локальні смаки як частину міжнародної виручки.

Спільна логіка цих бізнес-моделей

У цих кейсів різні категорії, але спільний принцип один: обіцянку цінності вони перетворюють на систему.

Aldi робить «дешево» вимірюваним через площу, кількість найменувань і мінімізацію трудомістких операцій. Індустрія доставки наборів для приготування їжі нагадує, що ріст ринку не компенсує відсутність механіки утримання після завершення знижок. Sweetgreen і Shake Shack демонструють, що масштабування — це передусім операційна ефективність і керування часом виконання замовлення. Cava й 7-Eleven показують, що дані дають результат лише тоді, коли щоденно змінюють асортимент, виробництво та пропозицію. Liquid Death та Athletic підтверджують, що навіть у «простих» товарах вирішують дистрибуція, позиціонування і дисципліна продуктового розвитку. McDonald’s доводить, що глобальна присутність тримається на локальній релевантності.

Під тиском цін конкурентоспроможність зводиться до здатності не декларувати цінність, а відтворювати її як процес — повторювано, масштабовано і з показниками, які споживач відчуває на власному досвіді.