Колись успішні формати торгівлі зараз тріщать по швах, і від проблем своїх форматів не застрахована жодна компанія. Навіть великим рітейлерам потрібно реагувати на навколишнє середовище, яке стрімко змінюється.
В експертному матеріалі на New Retail описані виклики, з якими зустрічається сучасний рітейл і як до цих пір суперуспішні формати IKEA, Zara, Walmart в цифрову епоху можуть зазнати поразки через те, що колишні переваги стали їх слабкостями. RAU пропонує ознайомитися з основними тезами.
IKEA
Багато хто щиро любить IKEA і мерчандайзинг цього рітейлера, який, напевно, можна назвати зразковим з багатьох причин. Формат IKEA тримається на оптимальних цінах, які вдалося досягти, в тому числі, за рахунок того, що частина робіт, які раніше виконував або виробник, або сам рітейлер, вдалося перекласти на покупця. Тут продають товари, які покупці повинні самі знайти на великому складі (робота комірника), потім відвезти їх додому на власному транспорті, і самі ж і зібрати.
Тепер прийшов онлайн, який весь побудований на доставці до домогосподарств. І те, на чому раніше економила IKEA, стає істотними витратами для рітейлера: доставляти потрібно багато, і дрібно, і вже не виходить перекласти цю функцію на споживача. Найчастіше онлайн-покупка і доставка від IKEA – це чи не найгірший купівельний досвід. Можна дуже довго збирати кошик, але при оформленні замовлення раптом з’ясовується що не все з обраного можуть привезти, і за частиною замовлення потрібно приїхати в магазин.
Тобто покупець витрачає час на збір замовлення, щоб не їхати в магазин, але його все одно туди тягнуть. Вірогідно, підсвідомо компанії складно переосмислити свою надуспішного модель, де покупець виконує частину функцій, в тому числі і доставку, і внести в неї такі необхідні корективи.
Те, що було перевагою IKEA, стає проломом в концепції. У новій цифровій споживчій моделі тепер інші принципи. Від рітейлу чекають не тільки прекрасного мерчандайзингу, а послуг, і це нова реальність. Споживач увійшов у смак, і буде вимагати все більше.
Zara
Система, побудована на моделі fast fashion, злетіла ракетою на початку 2000-х років. Виявилося, що цикл виробництва одягу і доставки її в магазини можна спресувати з майже річного терміну в якихось 5-7 тижнів виробництва, відвантаження і розміщення в торговому залі. Бізнес-модель випуску дрібних партій відносно недорогого модного одягу виявилася настільки успішною, що дозволила створити небачену до цього мережу в 6000 магазинів по всьому світу, налагодити чудову логістику і дати можливість покупцеві отримати модний і недорогий товар відразу у всіх торгових точках.
Але виявилося, що для цифрової економіки немає меж ні в швидкості, ні в вартості. Раптом, завдяки технологіям стало можливо скоротити цикл виробництва речей до одного тижня, а ціни зробити в три рази нижче, ніж в Zara. І найголовніше – при цьому не потрібно мати фізичних магазинів, бо саме вони стали гальмом у швидкості поширення товарів.
На сцену вийшла бізнес-модель ultra fast fashion (інтернет-магазини Shein, Bohoo), їх обороти вже наблизилися до оборотів Zara. Вони випускають в рік понад 200 000 нових моделей (майже в 10 разів більше, ніж Zara), понад 1000 нових моделей в день і, зрозуміло, не розвозять їх по магазинах, а продають через сайт.
Покупці потягнулися до ultra fast fashion онлайн-гравців за нижчою ціною, за великим розмаїттям. І тепер широка мережа магазинів Zara в хороших прохідних місцях в якійсь мірі стала тягарем для того, щоб перейти в нову модель ultra fast fashion з великими оборотами і маленькими витратами.
Не випадково роком раніше Zara закрила майже 20% своїх магазинів. У цифрову епоху, де немає кордонів, немає хороших місць з хорошим трафіком, а є інші цифрові орієнтири, цифрові швидкості і в принципі, все працює в контурі абсолютно іншої реальності.
Walmart і інші мережі гіпермаркетів
Гіпермаркет свого часу був зручний тим, що економив багато часу покупцеві. Тут люди навчилися купувати багато і швидко. За рахунок оборотів рітейлер міг пропонувати більш гнучкі ціни і це, безумовно, подобалося мільйонам покупців.
Однак широкий асортимент товару та вибір на величезних площах гіпермаркетів забирав у покупця купу часу. Тому як тільки з’явилася альтернатива у вигляді магазинів біля дому з їх оптимізованою матрицею товарів, покупець переключився спочатку на них, а коли онлайн скоротив час покупки ще сильніше, почав охоче перетікати в онлайн-канал.
Гіпермаркет з моделі, яка економить час, перетворився на вбивцю часу, а конкурувати широтою асортименту з інтернет-майданчиками немає можливості ні в якому вигляді. Отже, широта асортименту і розмір магазинів стали проблемою для гіпермаркетів.
Споживач завжди цінував свій час, тільки тепер з’явилися інструменти оцінки часу, який піде на закупівлі (наприклад, час у дорозі до гіпермаркету при побудові маршруту). Крім того, з’явилися технології, які в рази скоротили час виконання рутинних операцій. Так, закупівлі продуктів на тиждень в інтернеті займає 20 хвилин, а в гіпермаркеті – 3 години. Покупці і далі будуть скорочувати час на рутинні операції – це вектор розвитку рітейлу.
Очевидно, що таким компаніям як IKEA, Zara, Walmart на протязі їх існування доводилося вирішувати і не такі складні завдання, і є впевненість, що і ці завдання будуть вирішені. Щоденна ревізія змін навколишнього середовища бізнесу і опора на нові технології дозволить вибудувати оновлені компанії, яким все буде по плечу в новій цифровій епосі.