Разногласия в работе отдела продаж и маркетинга могут навредить бизнесу по всем направлениям, пишет Е-xecutive.ru.
Давайте пофантазируем и представим, что маркетинг и продажи – это главные герои фильма про двух напарников полицейских.
Напарник «Продажи» – седой ветеран полиции, который постоянно повторяет, что он слишком стар для этого, когда начинается какая-нибудь заварушка. «Маркетинг» же, напротив, – вспыльчивый новичок, который хочет доказать всем, что у него есть все, чтобы стать первым сержантом или вроде того.
У этой захватывающей истории может быть большой потенциал при условии, что оба напарника поладят. Но что если представить сценарий, в котором у них не получилось?
Если между ними нет ни химии, ни взаимного уважения? Они позволяют большинству преступников скрыться только потому, что между ними нет взаимопонимания, из-за чего в течение всего фильма они даже не перебросились шуткой. А затем предсказуемая и скучная концовка, в которой мы не увидим их суровые, но счастливые лица от того, что они раскрыли дело.
Пожалуй, не очень интересно наблюдать за героями-напарниками, которые не умеют работать вместе и не способны создавать интересные истории, точно так же, как не хочется видеть похожее несоответствие между отделами продаж и маркетинга в бизнесе.
Как понять, что отдела продаж и маркетинга не ладят друг с другом? Вот 4 важных пункта.
1. Отдел маркетинга волнуют только маркетинговые лиды
Отдел маркетинга часто отдает приоритет неправильным KPI. Если маркетинг-команда сосредоточена исключительно на метрике MQL (Marketing Qualified Lead – потенциальный качественный лид) – это станет огромным препятствием, чтобы найти общий язык с продажами.
Показатель MQL часто принимают за золотой стандарт измерения эффективности работы маркетинговых команд, но такой подход несправедлив по отношению к отделам продаж. Команду продаж оценивают не по тому, сколько лидов она обрабатывает, а по ее способности конвертировать эти лиды в реальных клиентов.
Успех отдела продаж измеряется закрытыми сделками, поэтому существует значительный разрыв между ключевыми показателями эффективности в контексте большинства цепочек продаж. После передачи MQL в отдел продаж он должен превратиться в SQL (Sales Qualified Lead – потенциальный заказчик, готовый заключить сделку). И это только начало движения по воронке продаж – до того момента, как он станет клиентом.
Все это приводит к огромному расхождению в целях, которое больше обременяет продажи, чем маркетинг. Если отдел маркетинга волнует только генерация MQL, а не закрытые сделки, то он не будет нести ответственность за создание запросов от потенциальных клиентов.
В этом случае нивелировать разрыв интересов можно, установив цель для отдела маркетинга в виде достижения определенных показателей выручки на базе успешно закрытых сделок. Таким образом маркетологи будут считаться с интересами команды продаж при оценке лидов и прилагать все усилия, чтобы MQL успешно конвертировался в SQL.
2. Работа отделов не синхронизирована
Коммуникация является ключевым моментом при попытке согласовать усилия двух разных отделов. Если вы хотите, чтобы команды были на одной волне, они не должны быть изолированы друг от друга и работать сами по себе. Им надо постоянно и осмысленно взаимодействовать друг с другом.
У отдела продаж должна быть возможность давать обратную связь по тем лидам, которые приводит маркетинг. Оба отдела должны хорошо понимать стратегии и знать о соответствующих планах друг друга, когда дело касается запуска инициатив и кампаний. Каждый должно четко видеть свою роль в этих проектах и понимать, чего ожидать друг от друга.
Нужно поощрять взаимодействие между отделами и поддерживать их взаимопонимание. Если этого не делать, то появится заметная трещина в отношениях, которая приведет к своенравным выпадам и потраченным впустую маркетинговым усилиям, а также напряженности между отделами.
3. Маркетологи не интересуются, как облегчить процесс продаж
Здоровое любопытство и вдумчивость могут помочь сгладить некоторые разногласия между отделами. Один из способов добиться этого – командные обсуждения о том, как улучшить, ускорить или упростить процесс и воронку продаж.
Маркетологи контролируют первые этапы, поэтому на них часто лежит бремя инициирования дискуссий об улучшении этих процессов. Но если команда маркетинга потратит время, чтобы вникнуть в происходящее дальше с MQL-лидами, как их обрабатывает отдел продаж, то она сможет скорректировать усилия, чтобы сделать процесс продаж более гладким.
С этого момента команды могут начать активный и конструктивный диалог о том, чего они хотят и ожидают друг от друга. По крайней мере, это будет говорить о том, что маркетологи хотят выслушать продавцов, и готовы работать как сплоченная команда, быть единым целым, а не двумя разными отделами.
4. Отдел продаж сам создает и использует контент для продвижения
Маркетинговым командам часто ставят задачу создать контент для поддержки продаж, включая подготовку кейсов, презентаций и лендингов. Контент отдела продаж, как правило, отличается от маркетингового контента.
Если маркетинговый контент является более общим и привлекает внимание, то контент продаж ориентирован на конкретный бренд. Термин «контент продаж» может вводить в заблуждение, но именно маркетинговый отдел должен играть главную роль в создании такого рода материалов. Если отдел маркетинга не имеет отношения к этому процессу, то совершенно точно можно сказать, что отделы не ладят друг с другом.
Маркетологи лучше подготовлены к созданию контента – это большая часть того, чем они занимаются. Поэтому, если отдел продаж монополизирует этот функционал, то, возможно, между командами есть напряженность или отсутствие связи .
Согласованная работа маркетинга и продаж – необходимость для бизнеса. Руководитель должен понимать, что разногласия в работе этих команд могут навредить бизнесу по всем направлениям, а не только ударить по одному из этих отделов.
Их разлад подрывает эффективность как маркетинговых, так и коммерческих усилий в целом. Исследование консалтинговой компании Forrester показало: 43% руководителей считают, что не согласованная работы этих команд стоило им продаж.
Если вы хотите получить максимальную отдачу от команд, вы должны убедиться, что ими движет похожая энергия и они находятся в постоянном контакте. Есть разные советы и приемы, которые можно использовать, чтобы достичь этого, но все они основаны на одной фундаментальной стратегии: создать среду, поощряющую открытость и сотрудничество.