Засновник компанії GastroFamily Дмитро Борисов за 12 років відкрив близько 100 закладів різних форматів. В колонці для Дія.Бізнес він поділився тим, яких помилок найчастіше припускаються ресторатори-новачки та як їх уникати. RAU ділиться порадами ресторатора.
1. Відсутність чіткої та прозорої бізнес-моделі
Бізнес-модель — це серце бізнесу, основа для стратегії. Компас, який визначає, в якому напрямку ви рухаєтеся на ринку: яких цілей ви хочете досягнути, який продукт і яку цінність створюєте, яких ресурсів для цього потребуєте.
Дуже часто підприємці намагаються вести справи інтуїтивно, відштовхуючись від зовнішніх факторів, а не цілісного розуміння свого бізнесу. Наприклад, людина має приміщення і вирішує відкрити «якийсь заклад». Наймає маркетолога, який має «придумати концепт», дизайнера-архітектора, шеф-кухаря. Якщо немає чіткого розуміння бізнес-моделі та єдиного центра відповідальності, виходять «заклади-франкенштейни»: ніби у них є все, що має бути в успішного ресторану, але вони ніколи не працюють ефективно.
Ключові показники, які варто закладати на самому початку: середній чек та кількість чеків на день.
Середній чек напряму залежить від цінової політики та сегменту, в якому ви працюєте. Наприклад, всі QSRD-бренди GastroFamily створені таким чином, аби людина, маючи 5 євро, могла отримати щонайменше одну повноцінну страву та напій — за 300 секунд у закладі або за 15-30 хвилин з доставкою додому.
Всі інші рішення підпорядковуються цьому принципу. Розробляється технологія, яка дозволяє забезпечувати таку швидкість і видавати сотні-тисячі порцій на день на мінімальній площі. Для цього створюється внутрішня та зовнішня IT-екосистема. Все, від рецептур до пакування, розробляється в межах цієї стратегії. Ми можемо готувати бургери, піцу, суші або морепродукти — бізнес-модель в межах всіх QSRD-брендів буде універсальною.
Для «класичних ресторанів», «місць спеціального візиту» формула буде дещо іншою. Середній чек буде складати не 5-10, а 15-20 євро. Таймінг видачі менше впливає на результат, однак більший вплив має кількість посадкових місць та оборотність столів.
До речі, для QSRD-брендів кількість посадкових місць фактично неважлива: хот-дог, шаурму або сендвіч з тунцем людина може з’їсти на місці за 5 хвилин, взяти з собою, замовити на доставку. У середньому заклад площею від 30 кв. м може обслуговувати від 300 до 1500 чеків на день.
Тож, за песимістичного сценарію, наша щомісячна виручка: 300 (кількість чеків) * 5 (середній чек) * 30 (кількість днів) = 45 000 євро.
Вона має покривати всі витрати (собівартість продуктів, оплату праці, оренду, податки тощо) та включати запланований прибуток.
Типова операційна модель QSRD-закладу виглядає так:
- Food&Beverage Cost (собівартість продуктів та напоїв): 35?45%
- Labor Cost (заробітна плата): 15%
- Rent Cost (вартість оренди): 10%
- Paper Cost (одноразовий посуд, серветки, бокали): 5%
- Taxes (податки): 10%
- Інші витрати: 5%
За такого розрахунку з 45 000 євро ваш прибуток складатиме 9000 євро на місяць, а рентабельність складе 20%. Для різних сегментів / ринків / форматів існування закладу долі витрат будуть різними, однак принцип, за яким можна обрахувати та запланувати бізнес-модель нового закладу, залишається незмінним.
2. Орієнтація на суб’єктивні вподобання, а не реальний стан ринку
Дуже часто люди обирають концепцію закладу, орієнтуючись на власні смаки, а не стан ринку. Вони хочуть готувати «як для себе», не оцінюють реальний попит та можливості. Наприклад, людина — вегетаріанець. Відкриває ресторан з веганським меню біля бізнес-центрів. Але виявляється, що 90% людей, які в них працюють, звикли на обід їсти або борщ, або бургери.
Або люди відкривають заклад в тому районі, де немає інших барів і ресторанів. Сподіваються, що низька конкуренція — запорука високого попиту. Насправді ж відсутність інших закладів радше свідчить про те, що на обраній локації якраз немає достатнього попиту, обсягу ринку. Таких прикладів багато. Рішення — орієнтуватися не тільки на власний смак та бізнес-інтуїцію, але й на конкретні факти.
Наприклад, наразі обираючи локацію та концепцію закладу, ми обробляємо десятки показників: дані геомаркетингового аналізу, оцінку конкурентного середовища, теплові карти доставки від наших брендів в тих містах, де вже працюють заклади компанії тощо.
3. Виробничий, а не маркетинг-орієнтований підхід
Люди часто не правильно інтерпретують поняття «маркетингу». Вони думають, що це щось про рекламу. Але насправді маркетинг — це наука отримання доданої вартості шляхом створення цінності.
У ресторанах ми продаємо гостям не просто бургер або піцу, ми продаємо враження та спогади. В цьому — цінність. Логічний ланцюжок такий: налагоджені бізнес-процеси = крутий сервіс та якісний продукт = щастя гостя.
Все в закладі має бути підпорядковане цій меті: щастю/задоволенню гостя. І всі внутрішні процеси, стандарти та чек-листи, мають існувати саме для цього.
Якщо придивитися пильніше, можна побачити, що відбувається: у фокусі кожного члена команди — процес, а не результат. «Галочка» в чек-листі, а не щастя гостя. Страви видаються? Так, але не за 300 секунд, а за 10 хвилин. Касир приймає замовлення «по скрипту», але якщо заклад зачиняється о 22:00, він ніколи не візьме замовлення о 21:58. Менеджер вирішив зекономити та купив пакети для видачі замовлень з собою без ручок.
Ніби нічого критичного: кожен зі співробітників «щось робив» на своєму місці та майже за правилами. Але в результаті один гість не зміг зробити замовлення, хоча й стояв в черзі. Інший отримав, але вдвічі довше чекав. Крім того, йому дали пакет, в якому не зручно було нести бургери. З таких нездійснених очікувань окремих гостей починається занепад закладу.
І відбувається це тоді, коли менеджмент орієнтується на процес і механічне виконання задач, а не на задоволенні гостя — те, заради чого заклад в принципі має існувати.
4. Відмова від діджиталізації
Часто під діджиталізацією розуміють наявність соціальних мереж, сайту та додатку з програмою лояльності. Ще частіше — якість точкові рішення, які ніби «мають збільшити потік гостей». Насправді ж діджиталізація — це системний процес, результатом якого має бути створення цілісного цифрового середовища, яке охоплює всі аспекти роботи закладу та взаємодії його з гостями.
Один з прикладів алгоритму роботи в системі повного циклу:
- Людина замовила роли на доставку через мобільний додаток
- Система автоматично розподілила його на той ресторан, замовлення з якого можна доставити за 30 хвилин, враховуючи відстань, ситуацію на дорозі та завантаження конкретної кухні
- На робочому табло це замовлення з’явилося в якості пріоритетного: 5 хвилин — на приготування та 25 хвилин — на дорогу
- Замовлення вчасно готують та видають кур’єру, діями якого також керує система
- Людина відслідковує своє замовлення та отримує його вчасно
- За кілька днів на цю людину таргетується реклама з її улюбленими стравами, а щойно вона заходить у додаток, бачить персоналізовані пропозиції
5. Намагання власників делегувати відповідальність за свій бізнес
Головна ж помилка полягає в ідеї про те, що власник може комусь «делегувати свій бізнес». Делегувати можна конкретні задачі. За будь-яких умов відповідальність за бізнес лежить на власнику бізнесу, його візії, цінностях та цілях. У цьому полягає сенс підприємницької діяльності.
А от зменшити ризик можна. Один з варіантів — партнерство за франшизою, за якого франчайзер бере на себе частину зобов’язань та пропонує готові перевірені рішення.