В планах АТБ за 3 года – занять 20% онлайн-рынка FMCG

Издание Forbes выпустила материал об истории создания крупнейшей продуктовой сети в Украине – «АТБ-маркет». Retailers приводит основное.

По итогам 2019 года выручка сети «АТБ-маркет» составила практически 105 млрд грн, а чистая прибыль – 4,4 млрд грн, пишет издание со ссылкой на данные «СПАРК-Интерфакс». От себя отметим, что за последние несколько лет в АТБ озвучивали выручку всей корпорации, куда входит также завод по производству мяса «Фаворит плюс» (выручка за 2019 год – 4,9 млрд грн), кондитерское предприятие «Квітень» (0,6 млрд грн), складская компания Logistik Union, логистическая компания Trans Logistic и строительная компания «Ритейл Девелопмент».

  • Принцип работы корпорации АТБ – постоянные, незначительные улучшения. К примеру, над увеличением скорости работы кассира компания работает 10 лет. Сейчас внутренний норматив сканирования товара на кассе – 2 секунды.
  • АТБ открывает магазины за несколько недель, а, к примеру, у «Сильпо» счет идет на месяцы, говорит основатель IDNT Николай Чумак. По его оценкам, АТБ тратит на кв.м. на 40% меньше, чем «Сильпо». Ранее Геннадий Буткевич заявлял, что оценивает инвестиции в один магазин $1,5-2 млн.
  • В АТБ считают, что лучше открывать магазины в собственных помещениях, а не арендованных. Так, компания страхуется – чтобы лучшие локации не перешли конкурентам. По словам СЕО АТБ Бориса Маркова, из 1118 магазинов только 15% находится в аренде из максимального допустимой доли в 20%.
  • Автопарк ритейлера из 700 машин покрывает 70% потребностей компании. Один РЦ (всего их 10) обслуживает 250 магазинов, которые находятся от него на расстоянии не больше 300 км.

Правила работы с поставщиками сети. Они – одни из самых четких на рынке. «В АТБ понятный механизм: термины, качество, количество, процент допустимой гнили и определенное калиберное кольцо», –  рассказывает бывший поставщик овощей сети. Собеседник Forbes для сравнения приводит работу с «Фуршет»: «Кладовщик иногда мог сказать «плохой товар», а завтра та же самая продукция оказывается вполне пригодна».

«В АТБ ставят перед фактом: если не выполните условий, вас просто выведут из сети», – говорит руководитель представительства транснациональной FMCG-компании. Его фирма 1,5 года не поставляла кондитерку в сеть, не соглашаясь на условия ритейлера. Но в итоге ударили по рукам. «АТБ – наркотик, игнорировать такие объемы невозможно», –  говорит собеседник издания.

Деньги на развитие. Платежи от поставщиков – один из инструментов ритейлеров для развития. Раньше на него делали ставку и в АТБ. В конце 2013 года, по данным «СПАРК-Интерфакс», 97% обязательств АТБ были перед поставщиками. У «Форы» этот показатель составлял 80%, у «Амстор» (закрылись, – ред.) –  70%, у Varus –  73%. В 2019 году этот показатель у АТБ составил 60%, а у «Форы» и Varus остался на прежнем уровне.

Черные «АТБ-маркеты». В АТБ отмечают, что они наследуют европейские тренды: дискаунтеры расширяют ассортимент, чтобы привлечь покупателей. В нем количество чеков больше и сам средний чек выше. Эксперты говорят, что выход АТБ в новый формат ускорил конкуренцию: с 2016 года «Сильпо» начал открывать дизайнерские супермаркеты с дополнительными услугами для покупателей, например, ресторанами и кондитерскими.

Эксперименты. В «АТБ-маркет» пробовали выпекать пиццу и продавать копченное мясо. От пиццы отказались, побаиваясь нестабильного качества, если готовить руками, а спрос на гриль и копченное мясо оказался низким.

Также компания закрыла проект АТБ с Rozetka и «Новой почтой», когда ритейлер размещает ограниченный ассортимент товаров на маркетплейсе, а логистический оператор доставлял заказы. Один из сотрудников сети на условиях анонимности рассказал, что услуга не пользовалась спросом. Но в АТБ поясняют закрытие проекта тем, что они запустили свой интернет-магазин.

Онлайн-магазин. Сейчас на сайте – 4500 позиций. Ежемесячно компания проводит 50-80 улучшений в работе. По словам двух интернет-маркетологов, которые просили их не называть, дела у онлайн-направления АТБ идут не очень хорошо. «Это больше инструмент лояльности и наследования трендов», – считает один из собеседников издания. У других продуктовых сетей ситуация не лучше, говорит второй. Причина, по их словам, – высокая себестоимость доставки, которая съедает маржу.

В планах АТБ за 3 года – занять 20% онлайн-рынка FMCG. Один из вариантов как достичь таких показателей – создать маркетплейс с более широким ассортиментом, чем у обычных АТБ. Так, к примеру, поступила французская сеть Carrefour, которая запустила маркетплейс летом 2020 года, где 56% ассортимента были представлены сторонними поставщиками.